Kryzys organizacyjny może stworzyć podatny grunt dla toksycznego zarządzania. Może nawet doprowadzić do powstania „hierarchii tyrana”, systemu organizacyjnego, w którym standardowe zasady działania są zastępowane nieoficjalnymi prawami dyktowanymi przez „tyrana” menedżera. Jak uwolnić się od tego toksycznego środowiska?
Mimo że media donoszą o przypadkach toksycznego zarządzania, które prowadzą do udowodnionych przypadków molestowania, jak na przykład w firmie Michelin, nie zaobserwowano spadku tych negatywnych zachowań.
Według raportu „ The Workforce View in Europe ”, opublikowanego w 2019 roku, 23% respondentów w ośmiu krajach europejskich jest dotkniętych toksycznym zarządzaniem. Toksyczne środowisko pracy zwiększa ryzyko depresji o 300% .
Choć nie zawsze jest to precyzyjnie zdefiniowane, toksyczne zarządzanie obejmuje szeroki zakres praktyk zarządczych, które ze względu na swoją naturę lub powtarzalność pogarszają zdrowie psychiczne pracowników. W 2023 roku Federacja Interwencji w Zakresie Ryzyka Psychospołecznego (FIRPS) odnotowała 250 dochodzeń w sprawie molestowania, co stanowi wzrost o 21% w ciągu roku.
Zaczęliśmy identyfikować tę toksyczność wywoływaną przez niektóre techniki zarządzania już w 2005 roku, podczas badania przeprowadzonego w dwóch dużych francuskich korporacjach międzynarodowych, po fali wypalenia zawodowego i samobójstw. W 2009 roku, książka poświęcona wydajności pracy doprowadziła nas do wniosku, że „ustrukturyzowane i rozbudowane systemy zarządzania wydają się głęboko patogenne, ponieważ podważają pozycję pracowników”.
Czy toksycznego dryfu kadry zarządzającej nie można wytłumaczyć wyłącznie szczególnymi profilami psychologicznymi (w szczególności narcyzmem) menedżerów? Czy nie można tego lepiej wyjaśnić istnieniem patogennego środowiska pracy, będącego zatrutym owocem „toksycznej kultury organizacyjnej” ?
Prawo „caïdat”
Psychiatra Christophe Dejours , czołowy zwolennik psychopatologii pracy we Francji, już w 1985 roku przedstawił owocną koncepcję dotyczącą tego kryzysu w organizacjach. Według niego, gdy w organizacji pojawia się konflikt, na przykład silne napięcia interpersonalne często zdarza się, że „drugie prawo ma pierwszeństwo przed prawem oficjalnym”.
Prawo oficjalne obejmuje uznane zasady działania, które regulują z jednej strony organizację pracy – na przykład podział zadań – a z drugiej strony jej zarządzanie – na przykład metody kierowania jednostkami poprzez cele. To drugie prawo, nieoficjalne, ale skuteczne, zostało trafnie nazwane przez Christophe’a Dejoursa „caïdat”, nawiązując do praw obowiązujących w więzieniach i we wszystkich mikrospołeczeństwach.
W praktyce system caïdat ustanawia się jako nowy zestaw reguł oparty na określonym podziale władzy, aby zapewnić jego przetrwanie w czasie. Te nowe ramy okazują się wysoce sprzyjające manifestacji toksycznego zarządzania… a nawet mogą być źródłem tej toksyczności. Według Christophe’a Dejoursa:
„Ten równoległy system prawny nigdy nie jest wolny od przemocy – uprzedzenia, nierówność i arbitralność są stale obecne na wszystkich szczeblach hierarchii – uniemożliwiając ucieczkę, niezależnie od statusu”.
Ze mną czy przeciwko mnie
W tym równoległym systemie podział pojawia się dość mechanicznie. Możliwe są trzy pozycje:
- Być „siłą napędową lub zwolennikiem” w stosowaniu tej przemocy – informatorem, członkiem grupy nacisku, przekaźnikiem w służbie itp.
- Być „beneficjentami lub klientem” tej przemocy – korzyściami związanymi z wynagrodzeniem, awansem, wyborem stanowisk itp.
- Bycie „ofiarą” – różne formy nękania związane z przydziałem pracy, możliwościami przeniesienia, podwyżkami wynagrodzeń, możliwościami rozwoju zawodowego itp.
Sama koncepcja toksycznego zarządzania jest kwestionowana: czy to po prostu kwestia złych praktyk niektórych menedżerów , które należy zidentyfikować, aby je skorygować lub zapobiec im w przyszłości? Nie do końca. Czy można „wyjść” z toksycznego zarządzania, stosując strategie jego „ujarzmienia”, jak sugeruje tytuł książki Adeline Perez „ Toksyczni menedżerowie: przewodnik użytkownika”. Klucze do ich oswojenia? Nie do końca.
Koncepcja „przywództwa” otwiera nową perspektywę, uwzględniając toksyczność zarządzania jako systemowego elementu systemu organizacyjnego, który wkracza w okres głębokiego kryzysu. Poza indywidualnymi interakcjami dwie pierwsze grupy tworzą, czerpią korzyści i utrwalają arbitralne logikę, podczas gdy członkowie ostatniej grupy podlegają temu prawu, które może ich zniszczyć lub zmusić do ucieczki.
Prawie 51% zgłoszeń pozostało bez odpowiedzi.
To systemowe funkcjonowanie toksycznego zarządzania często zakłada istnienie klanu utworzonego wokół przywódcy, „głównej postaci”, politycznego promotora toksycznego systemu.
Czasem klan ten składa się z „zwolenników” i „beneficjentów”, prawdziwych „klientów”, zwycięzców systemu. Logicznie rzecz biorąc, wszyscy oni pracują na rzecz jego utrwalenia, nawet gdy spada efektywność ekonomiczna, mnożą się zwolnienia, a problemy zdrowotne pracowników nasilają się. Toksyczny menedżer będzie w naturalny sposób „chroniony” w tym świecie, jeśli pracownik zaprotestuje przeciwko systemowi systematycznie brutalnemu i niesprawiedliwemu.
Nawet gdy audyty są przeprowadzane w odpowiedzi na niepokojące problemy, nic tak naprawdę się nie zmienia, jak miało to miejsce w przypadku podejrzenia toksycznego zarządzania w Służbie Informacyjnej Rządu w 2022 roku. W tej służbie, która podlega bezpośrednio Premierowi, zlecono audyt firmie zewnętrznej po poważnych incydentach toksycznego zarządzania, które doprowadziły do problemów zdrowotnych. Według powszechnej opinii pracowników, audyt okazał się sfałszowany, ponieważ ograniczył zakres tematów dyskusji i uniemożliwił pracownikom swobodne wypowiadanie się. Po zakończeniu audytu wszystko wróciło do normy.
Badanie przeprowadzone w 2022 roku przez firmę produkującą oprogramowanie Capterra ujawnia skalę skutków toksycznej kultury organizacyjnej: 43% pracowników jest świadkami toksycznych zachowań (skierowanych do siebie lub innych), ale zgłasza je tylko 33%. Ostatecznie 51% zgłoszeń dotyczących toksycznych zachowań w miejscu pracy pozostaje bez reakcji: stres psychiczny nie jest odpowiednio rozwiązywany lub zmiany nie są zauważane, gdy szkodliwy status quo jest utrwalany przez kulturę dominacji.
Piekielne i hipokrytyczne „nadużywanie zasad”
Ponieważ jest to konieczne ze względów genetycznych, „caïdat” wzywa do stosowania współczesnych metod toksycznego menedżera, a w szczególności jego przewrotnej umiejętności stosowania reguł.
Jak słusznie zauważa strona internetowa Souffrance et Travail (Cierpienie i praca), toksyczny menedżer nie wymyśla niczego oryginalnego. Nie może po prostu uciec się do czystej przemocy, ale raczej do nadużywania reguł tkwiących w różnych utartych schematach działania menedżerów. To wypaczenie, najczęściej celowe, okazuje się równie straszne, co destrukcyjne.
Toksyczny menedżer najpierw posunie się tak daleko, że przekształci tę relację w ścisłą dynamikę władzy, która uciska jednostkę: celem jest pokazanie jej, że można z nią zrobić wszystko, na co ma ochotę. Choć wachlarz konkretnych działań jest ogromny, zawsze uzupełniają się one wzajemnie, tworząc unikalną strukturę, której celem jest izolowanie, stygmatyzowanie, obrażanie, ignorowanie i upokarzanie jednostki.
Jako integralna część prerogatyw pracodawcy, te „nadużywane” zasady mogą być stosowane w celu prześladowania poprzez nieustanne kontrole, nadzór lub raportowanie w celu odmowy zatwierdzenia lub zablokowania awansu, działania lub obwiniania i poddawania ofiar bezpodstawnym procedurom.
W tym przypadku możliwe jest zatracenie sensu pracy, uczynienie pracownika „niewidzialnym” i wyczerpanie go. Stawianie nierealistycznych celów lub mnożenie paradoksalnych nakazów to najczęstsze przejawy tego nadmiaru.
Wpływ cech psychologicznych toksycznych menedżerów
Nie można całkowicie zaprzeczyć wpływowi określonych cech psychologicznych, które mogą mieć wpływ na decyzję menedżera o uciekaniu się do toksycznego zarządzania.
Chociaż ważne jest, aby nie szukać nadmiernie ścisłych relacji przyczynowo-skutkowych, „osoby z kompulsywną potrzebą dominacji i kontrolowania otoczenia są bardziej skłonne do zachowań nękających, zwłaszcza pod presją. Ta nadmierna potrzeba kontroli może prowadzić do mikromanagementu i manipulacji” – wspomina Jean-Claude Delgènes, założyciel firmy specjalizującej się w dialogu społecznym .
Jak więc uwolnić się od tej alchemii, w której skutki kryzysu organizacyjnego, problematyczne cechy psychologiczne menedżera, a czasem jego niekompetencja, łączą się w mroczny i przerażający proces? To pytanie, niestety, pozostaje równie istotne, co niezrozumiałe. A jednak nękany pracownik zadaje sobie je bez końca, myśląc o toksycznym menedżerze, który systematycznie niszczy jego życie.
